Motywacja w uczelniach niepublicznych w Polsce.

Przemiany społeczno-gospodarcze początku lat dziewięćdziesiątych w Polsce przyczyniły się do powstania rynku niepublicznego szkolnictwa wyższego. Obecnie istnieje ponad 300 uczelni niepublicznych, a kształci się w nich ponad 640 tys. studentów. Oceniając dynamikę wzrostu sektora oraz jego udziału w rynku szkolnictwa wyższego, zaobserwowano bardzo szybki rozwój oraz osiągnięcie poziomu pewnej dojrzałości, w tym pojawienie się prawidłowości w szeroko rozumianym zarządzaniu czynnikiem ludzkim. Można zatem stwierdzić, że w relacjach między uczelniami niepublicznymi a rynkiem usług edukacyjnych szkolnictwa wyższego uczelnie dokonały bardzo wiele i osiągnięcia te potwierdzają m.in. umiejętności i doświadczenie zarządzających.

Ponieważ szkoły wyższe działają w sferze zaliczonej do usług o charakterze wybitnie niematerialnym, najważniejszym więc czynnikiem warunkującym ich sukces rynkowy są zasoby ludzkie. W dziedzinie relacji wewnętrznych uczelnie osiągnęły zauważalny postęp, jednak nie wszystkie narzędzia zostały w pełni wykształcone. Warto wspomnieć, że np. wdrożone systemy motywacyjne są jeszcze niedojrzałe. Właśnie na tym aspekcie działalności szkół wyższych skupiono się w niniejszej pracy. W roku akademickim 2006/2007 uczelnie niepubliczne zatrudniały ogółem ponad 25 tys. osób, w tym 16 100 nauczycieli akademickich i 9 423 pracowników niebędących nauczycielami akademickimi. Nauczyciele akademiccy pracujący na uczelniach tego typu stanowili 16,6% ogółu nauczycieli zatrudnionych we wszystkich uczelniach, publicznych i niepublicznych. W odniesieniu do pracowników administracyjnych, określanych zgodnie z systematyką przyjętą w ustawie Prawo o szkolnictwie wyższym jako „pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi", odsetek ten wynosił równe 13%.

Uczelnia jest specyficznym pracodawcą, którego pracownicy tworzą dwie niejednorodne grupy. Łatwo wyodrębnić grupę pracowników naukowo-dydaktycznych oraz pracowników = administracyjnych. Pion naukowo-dydaktyczny złożony jest z osób prowadzących zajęcia dydaktyczne oraz uprawiających określoną dyscyplinę nauki. Charakterystyczną cechą tej grupy jest dominacja pracy indywidualnej oraz motywacji opartej na osiąganiu wyników pracy naukowej, wyrażonych w postaci stopni lub tytułu naukowego oraz różnorodnych form publikacji. Stopnie te pozycja w środowisku narzucają oczywistą hierarchię.

W pionie pracowników naukowo-dydaktycznych działania motywujące pojawiają się głównie w ramach jednostek organizacyjnych, takich jak: wydziały, instytuty czy katedry. Polegają one na mobilizowaniu do podwyższania jakości zajęć dydaktycznych, ale przede wszystkim do zdobywania kolejnych stopni naukowych, co z reguły dodatkowo wymuszane jest przez obowiązujące przepisy narzucające okres, w jakim adept nauki musi zdobyć wyższy stopień naukowy.

Pracownicy administracyjni natomiast są grupą realizującą ważne dla uczelni cele i zadania. Służby te odpowiadają m.in. za sprawy kadrowe, finansowe, marketing, rekrutację, public relations oraz obsługę studentów w dziekanacie. Realizacja tych zadań ma istotny wpływ na jakość kształcenia i pośrednio na pozycję rynkową uczelni. Motywacja pracowników uczelnianej administracji jest zbliżona do stosowanej w sektorze przedsiębiorstw usługowych. Akceptują oni podległość służbową, ponieważ nie występuje w tym środowisku czynnik hierarchizujący oparty ma stopniach naukowych, jak w gronie nauczycieli akademickich.

Brakuje jednak spójnego dla całej organizacji procesu motywacyjnego, spełniającego oczekiwania obu grup pracowniczych uczelni. Powinien on prowadzić do realizacji misji i wizji uczelni w zgodzie z polityką jakości w zakresie szkolnictwa wyższego. Powinien także stanowić integralny element strategii zarządzania uczelnią.

W niniejszej monografii autorka podjęła się przedstawienia diagnozy istniejących systemów motywacyjnych oraz określenia skutków i zależności wynikających z ich stosowania w uczelniach niepublicznych.